Проджект-менеджер: як виглядає робота насправді
Общение с потенциальными и существующими клиентами, партнерами, сотрудниками у менеджера проекта занимает довольно много времени. С другой стороны, есть и ряд ежедневных задач. Как все успеть и не выгореть? Каждый Project manager подбирает удобные и действенные именно в его компании способы, но основой для этого все равно становятся базовые принципы. На них остановлюсь подробнее.
Внешняя коммуникация менеджера IT-проекта
Готовясь к очередной встрече с клиентом, менеджер проекта только в определенной степени может прогнозировать, насколько она будет успешной и продуктивной. Особенно непросто понять, как пройдут переговоры с новым заказчиком.
Нередко, клиент точно не может объяснить, чего именно хочет от IT-подрядчика, но уже спрашивает о сроках получения видимого результата. Здесь задача менеджера проекта быстро определить ключевые «боли» клиента, оценить масштабность предстоящих работ, их стоимость и понять, стоит ли браться за такой проект с учетом степени готовности/неготовности самого заказчика к участию в нем. В данном случае ошибочные выводы могут стоить IT-компании дополнительных трудозатрат и, даже, репутации — если клиент ожидает изменений быстрее, чем они реально могут быть видны и отобразятся на его доходах.
Непросто менеджеру проекта бывает и с постоянными заказчиками. Даже когда четко прописано техзадание и уже проделана большая часть работы, IT-компания не застрахована от возникновения непредвиденных сложностей, которые требуют дополнительного времени, финансов и трудовых ресурсов. И здесь заказчик может попытаться сэкономить за счет исполнителя, то есть IT-компании. Безусловно, такие переговоры — довольно сложная задача для Project manager, поскольку он просто обязан и клиента сохранить, и не дать использовать свой коллектив в корыстных целях.
Поэтому, протоколирование встречи относится к базовым инструментам менеджера проекта, причем стоит делать именно диктофонную запись встречи, а письменно фиксировать ключевые моменты.
По своему опыту могу сказать, что аудиозапись разговора с заказчиком сэкономила нашей компании не только финансовые ресурсы, но и трудовые часы. При возникновении спорных моментов мы поднимаем из архива запись и разбираем ее вместе с клиентом, находя оптимальный выход из ситуации.
Однозначно могу сказать, что это отлично работает. А в отношении времени, потраченного на встречу, которая не переросла в дальнейшее сотрудничество, отмечу — зачастую, к лучшему, ведь не все клиенты на момент проведения переговоров с IT-компанией готовы меняться. И лучше, когда это становится понятно на первых же переговорах.
Внутренняя коммуникация
После того, как Project manager довел переговоры с заказчиком до заключенного договора, количество участников проекта расширяется — в него приходят сотрудники IT-компании. И задач у менеджера проекта становится больше, ведь в его коллективе не все и не всегда гладко, однако клиенты этого замечать не должны (конечно, если ваша компания претендует на высокий уровень ведения бизнеса).
Случается, что преодолевать внутренние сложности приходится сразу на нескольких фронтах. И здесь возникают очередные глобальные временные затраты на коммуникацию.
Особенно сложной ситуация бывает, когда в IT-компании меняют топ-менеджмент. Да, иногда собственник/акционеры решаются на такой шаг, что зачастую дается всем довольно нелегко. Столь радикальные перемены сказываются и на менеджере проекта (конечно, если он не попал в число ушедших): коммуникации переходят на новый, более сложный, уровень, поскольку приходится не только уделять время заказчику, поддерживать сотрудников среднего и низшего звеньев, а еще и вводить в курс новое начальство, адаптироваться под обновленные правила работы компании и т. д.
При смене управляющего состава менеджер проекта опирается на свою команду, кончено, если сумел ее к тому времени построить и «провести через медные трубы». Проверенные и верные сотрудники во всех ситуациях важны и нужны, но в критических особенно.
Отсюда второй совет по коммуникациям — уделяйте внимание своим людям. Всегда! Даже, если кажется, что есть задачи и поважнее.
Почему важно уметь подавать и продавать?
Третье направление, о котором хочу упомянуть с точки зрения коммуникаций, — продажи.
Если вы только на стадии создания своего первого проекта в IT, одновременно с описанием идеи подумайте, кому именно и как будете это продавать. Без понимания, где брать необходимый уровень продаж (кстати, его тоже стоит сразу определить), и начинать нет смысла.
В данной ситуации относительно проще будет тому менеджеру, который внедряет просто очередной проект.
Однако и от начинающих, и от опытных проджектов продажи требуют особой коммуникации, причем постоянной и очень качественной. Таким образом, вся жизнь становится проектом.
Жизнь проджекта — сплошной проект
Project manager переносит на быт методы, к которым прибегает на работе. Зачастую, такая профессиональная деформация неизбежна. Опасность заключается в том, что в какой-то момент можно попросту «выгореть», чего допускать категорически нельзя. Как тогда быть?
На работе поможет качественная систематизация всех процессов и делегирование части задач (а значит и ответственности) сотрудникам.
А вот на бытовом уровне стоит себе позволять расслабляться и переключаться, не пренебрегать спортом и здоровым питанием. Постарайтесь осознать и принять факт — в домашних условиях не все и не всегда нужно контролировать. Выстраивайте доверительные отношения с супругом/супругой, детьми и своими родителями, правильно обозначайте личные границы и не переходите эти же границы у других. Ставьте цели и меняйте приоритеты. Да, это тоже непростая коммуникация, но, похоже, в жизни без нее никуда.
