Переможе система чи люди? Де реформа державної служби звернула не туди
У 2016 році стартувала реформа нової державної служби. Здавалося, це мало стати початком революційних змін у системі управління державою, і тепер усі процеси мали б працювати виключно на позитивний результат.
Тоді для цього були створені всі умови: нове законодавство, яке відповідало європейському, фінансування, яке допоможе «влити нову кров» у застиглу систему, та настрої й бажання реформ, які тоді ще не вщухли після Революції гідності. Усе кричало про зміни.
Однак, як це буває часто у нашій державі, сталося не так, як гадалося – система як була «совковою», так і не набула ознак української незалежності. «Нову кров» швидко вижили або змусили думати по-старому, й настрої швидко змінилися. Чому так сталося? Спробуємо розібратися у помилках.
іstockphoto
Свіжа кров
Нове законодавство змінило філософію отримання посад державної служби. Раніше в уяві суспільства, якщо ти очолюєш департамент чи навіть просто працюєш у міністерстві, то ти точно маєш успішного родича, хороші зв'язки чи великі кошти. Тепер з'явилася спеціальна платформа «кар'єр.гов», з відповідними вакансіями, де стала доступною можливість кожному подати резюме і продемонструвати свої знання, компетенції, вміння та навички і все стало доступним та зрозумілим.
Я потрапила на держслужбу у 2019 році. Тоді усі конкурси на посади фахівців з питань реформ проходили у три етапи. При тому перший – це п'ять видів тестування, від спеціального законодавства до загальної логіки чи психологічного стану. Це той етап, на якому провалювалися чиновники з досвідом. Тест на логіку чи абстракцію був під силу далеко не всім, а списати його було неможливо, бо все це відбувалося у НАДСі. Тому деякі директори директоратів з 30ти-річним досвідом на держслужбі користувалися чарівною «лазєйкою» під назвою «В.о.» – виконуючий обов'язки. Другий етап конкурсу полягав у розв'язанні ситуативного завдання, а третій – безпосередньо співбесіда з конкурсною комісією по твоїй вакансії.
Знайомство з реальністю
І от тільки тоді, коли нещасні конкурсанти проходили всі три кола цього змагання, вони отримували приз – таку омріяну вакансію для зміни свого майбутнього і, звичайно ж, реформування держави.
У перший робочий день на держслужбі здається, що ти йдеш змінювати світ. Ти тепер відповідальний не тільки за себе, а і за частинку суспільства. У тебе купа ідей, планів, проєктів, які обов'язково треба реалізувати.
Знайомство з колегами: всі давно вже промоніторили твою декларацію та ім'я в гуглі й нікому не цікаве твоє представлення. Потім тобі дають комп'ютер, і все – можна починати змінювати країну. Однак, щось іде не так.
Ти вмикаєш комп'ютер, а там – система електронного документообігу, якою ти поки зовсім не вмієш користуватися, але на тебе вже розписали купу завдань. Зачекайте, але ж фахівці з питань реформ були спеціально започатковані на держслужбі для реалізації стратегічних завдань та формування політики, а не для виконання поточної роботи! Тільки про це знають та пам'ятають дуже мало людей, тому молодий фахівець, який своїми знаннями на конкурсі довів, що вартий цієї посади, перетворюється на офісного планктона, який починає робити рутинну роботу – писати листи, відповідати на запити та звернення або писати відписки «без пропозицій».
Так некомпетентні керівники, які очолювали структурні підрозділи вже у новій державній службі, повністю нівелювали її філософію та початковий сенс.
«Пранки» старших колег
Пам'ятаю, як мені треба було знайти договір, який підписало наше міністерство з міжнародним партнером. Для цього я звернулася до профільного департаменту, де почула: «Ну, ти ж державний експерт, пройшла купу конкурсів, маєш бути розумна – от сама і шукай. Тобі за це гроші платять». Як саме я мала вести пошуки – мені незрозуміло і досі. Чи то сісти за комп'ютер цієї колеги, чи то почати ритися в теках, але я пішла без потрібного мені документу.
Були і «пранки» з боку старших колег. Якось відправили на погодження юридичному департаменту меморандум з донором. Вони не розглядали його три місяці, виправдовуючись відсутністю часу. На одній із зустрічей мені пообіцяли, що цей документ все ж погодять і вибачилися за затримку. Поки я поверталася до свого кабінету, мені встигли надіслати три сторінки причин, чому мені відмовили у погодженні. На держслужбі дуже часто люди обирають витратити купу сил та часу на аргументацію, чому вони не будуть це робити, замість того, щоб зробити щось дійсно корисне.
іstockphoto
Баланс молодості і досвіду
І тут постає головна проблема реформування державної служби: як створити баланс молодості і досвіду? Як зберегти інституційну пам'ять, адже раніше не було комп'ютерів та інформаційних систем, а всі рішення так чи інакше вже виконувалися колись. Не можна одразу взяти й звільнити всіх старих та набрати нових – це призведе до повного хаосу. Лишити status quo нас теж не влаштовує. Поступове додавання «нової крові» не варіант, бо вона швидко вливається у стару систему.
Рішення має бути десь посередині. Поки ми можемо спостерігати лише відкат у тих інституціях, які стрімко боролися з системою та прагнули реформ, або прогрес у новостворених структурах, які не перебували під згубним впливом. І тільки час покаже, чи не поглине їх радянська система державної служби.
Держслужба під час пандемії
Дистанційна робота стала викликом для більшості державних інституцій, а також хорошим показником для оцінки організованості процесів. У структурних підрозділах, які робили видимість роботи, почалася паніка. Усім довелося звітуватися про результати щоденної роботи та якось доводити, що ти дійсно працював. В офісі ж ніхто не питає, що ти зробив – достатньо присутності держслужбовця. Виклики часу потребували нових менеджерських рішень: наради в зумі (головне не перестаратися з кількістю), оперативна комунікація, чітко поставлені задачі, нові інструменти та платформи для звітності.
Командам, у яких я працювала, пандемія навпаки парадоксально сприяла ефективності та продуктивності роботи. Налагоджена комунікація та відсутня необхідність витрачання часу на дорогу привели до пришвидшення реалізації багатьох проєктів. Інституції, які провалили іспит у вигляді дистанційної роботи, продемонстрували, що мають певну проблему у структурі та організації процесів. Звісно, не всю діяльність можна перевести в онлайн, але роботу з нормативними документами можна проводити у будь-якому куточку світу. Якісний менеджмент завжди має бути готовий до трансформацій та змін, які диктує час.
З прийняттям ковідної постанови всі конкурси скасували та відкрилися нові можливості для маніпуляцій, і у цей період ми спостерігаємо найбільшу плинність кадрів за всі часи існування незалежної України. Зміни в Закон про державну службу їх наразі повернули, але це вже не поверне довіри тих, хто постраждав від політичних турбулентностей цього періоду.
Зараз реформа державної служби потребує нового перезавантаження з філософією, яка здатна буде переконати професійних менеджерів повірити в зміни та знову працювати на державу.
