Подвійне управління: як дві людини можуть керувати однією організацією
"Одна голова добре, а дві краще", — каже народне прислів'я. Проте, чи матиме воно те ж саме позитивне забарвлення, якщо застосувати його до управління громадською організацією? Трансформувавши першопочаткову назву блогу з "Чи можуть дві людини керувати однією організацією?", до "Як дві людини можуть керувати однією організацією", впевнено заявляю — можуть! Перш ніж перейти до розкриття всіх секретів та підводних каменів подвійного управління, розповім трішки історії та передумов.
Зараз, моя посада офіційно звучить як виконавча директорка Центру інноваційної освіти "Про.Світ" — це громадська організація, що займається трансформацією української освіти з 2014 року. Центр було засновано 3 людьми, які взяли на себе певні керівні ролі й колегіально приймали стратегічні рішення. Звідси, власне, і бере початок практика подвійного, а то й потрійного управління. Офіційним керівником центру на даному етапі є моя колега і добра подруга Анна Уварова. На практиці ми з Анею керуємо організацією разом і щиро радіємо, що обрали саме таку модель.
Рік тому співзасновниця й тодішня керівниця Центру Лілія Боровець отримала можливість дворічного навчання у США за програмою Fulbright Ukraine. Тоді ми одразу зрозуміли, що організацію очікує непростий період. Інші співзасновниці досить давно відійшли від організаційної діяльності, тому стояло питання не просто зміни керівника, а й життєздатності Центру як такого. Стратегічно продумавши всі деталі, ні я, ні Аня не хотіли переймати на себе роль одноосібної керівниці зі всією повнотою відповідальності та повноважень. Кожна з нас має унікальні компетенції та інтереси й прагне експертно розвиватися в певному напрямку. У таких умовах перейняти на себе одноосібне управління організацією означало б повністю присвятити себе керівній ролі. Тут нас зрозуміє кожен керівник чи керівниця, адже більшу частину свого часу вони витрачають на внутрішні та зовнішні комунікації й вирішення організаційних проблем. Тоді ми почали переглядати всі завдання та зони відповідальності й пробували розподілити їх між собою.
Процес відбувався дуже органічно, з'явилася думка про те, що нам буде набагато простіше й комфортніше керувати організацією разом. Зараз маємо чітко розділені напрями роботи й кілька аспектів, що залишаються "плаваючими". Проте усі сфери включають наші обговорення, синхронізацію та прийняття спільного рішення. Власне, у цьому і полягає весь зміст нашого подвійного управління. Ми розділили компетенції та ролі для виконання різних задач, але всі важливі та стратегічні рішення з кожної з них приймаємо спільно.
Хто, що і як?
У процесі розподілу повноважень і побудови спільних правил нас підсилило те, що протягом років роботи в організації ми часто були співтренерками та досить гарно знаємо одна одну. Окрім цього, ми відверто озвучили зони та побажання у власному розвитку, кожна визначила власні межі. Тож у результаті, Аня взяла на себе фінанси і працює відповідно з частиною команди над цим напрямом, а я в свою чергу – команду. Інші компоненти розподілилися рівномірно, адже ми, як колишні проджект-менеджерки, вже маємо вибудувані відносини з певним пулом партнерів. Генерація ідей та напрацювання стратегії розвитку, майже завжди, відбувається в командному форматі, під час стратегічних сесій та інших командних зустрічей.
Я в організації відповідальна за команду. Це включає: збір зворотного зв'язку, організація зустрічей one on one, визначення траєкторій розвитку та ролі кожного співробітника, пошук нових людей у команду та їх ефективна інтеграція, ініціювання командних обговорень та створення внутрішніх політик. Проте все здійснюється за умови обговорення з Анею і погодження спільного бачення.
Наприклад, у випадку, коли ми маємо відкриту вакансію, я моніторю та ознайомлююся з резюме чи тестовими завданнями, але на співбесіді ми присутні вдвох. Коли прийнято рішення про прийом нової людини в команду, я здійснюю інтеграцію людини в команду, Аня включається за потреби, аби більше розказати про напрями та проєкти, які закріплені за нею.
Важливим моментом, як на мене, було озвучення питання до нас від Наглядової ради. Під час представлення раді нового керівництва у нас спитали: "Що ми робитимемо у випадку, коли наші інтереси абсолютно розходяться?" Ми чесно відповіли, що фінальна відповідальність та рішення буде за тою, у межах чиєї компетентності питання, інша ж має погодитися. За цей час таких ситуацій ще не виникало. Але це питання підштовхнуло нас до побудови спільних правил взаємодії і не лише між собою, а й з командою. Час від часу ми ці правила переглядаємо і за потреби змінюємо.
Зворотній зв'язок наше все
Вміння правильно та якісно надавати зворотній зв'язок є невід'ємною навичкою не лише при побудові подвійного управління, а й для формування міцної та ефективної команди. Цей процес для нас не став менш болючим, проте за певний період ми відчули важливість даного інструменту. Ми нічого не замовчуємо, озвучуємо власні думки та потреби, аргументуємо свою позицію, пропонуємо альтернативу для обговорення і, що важливо, критикуємо не людину, а процеси.
Ми максимально приділяємо увагу довірі в організації: інформуємо про все, що відбувається, аргументуємо те чи інше рішення та, найчастіше, спільно обговорюємо. Маємо налагоджений зворотній зв'язок і реагування на нього, гнучкість та спільну відповідальність, святкування перемог та аналіз досвіду. Довіра є однією із п'яти цінностей нашої організації, вона дуже взаємоповязана зі свободою та відповідальністю.
У нашій організації довіра показово помітна у гнучкому графіку роботи та відсутності контролю, як такого. Кожен може бути в офісі, а може працювати з дому, може взяти собі вихідний серед тижня чи спланувати відпустку, може виконувати свої задачі протягом офіційного робочого дня чи написати кілька текстів о другій ночі, адже саме в цей момент накрило натхнення. Головний принцип такої свободи — вона не має негативно впливати на результати роботи й створювати дискомфорт іншим членам команди. За моїм досвідом – це завжди впливає позитивно.
Інструменти та практики
"П'ятнично-понеділкова розсилка". Аби не втратити синхронізацію та узгодженість дій у нас є "пятнично-понеділкова", де кожна пише що їй вдалося зробити за тиждень і формує фокуси наступного тижня, тут же сформовані короткі меседжі до команди. Назва розсилки підкреслює нашу гнучкість, адже ми з Аньою розуміємо, що не завжди є сили проаналізувати тиждень у п'ятницю і не завжди робочий тиждень завершується саме в п'ятницю, тож кожна може це зробити після вихідних. Для нас, як керівниць, даний формат демонструє навантаженість команди, фокуси та певні задачі, які переносяться з тижня в тиждень, є дзвіночком для обговорення та прийняття рішення, що з цією задачею робити та які виникли труднощі при її виконанні. Повідомлення отримує вся команда і це посилює ще одну з наших цінностей — прозорість.
"Сніданок просвітянок" — щомісяця ми збираємо всю команду на сніданок й обговорюємо перемоги, виклики та фокуси на наступний місяць. Висловлюються абсолютно всі члени команди й це допомагає нам чітко розуміти стан процесів та настрій команди. І, що не менш важливо, такі спільні зустрічі допомагають уникнути пліток, підкилимних ігор та завуальованих образ. За умов подвійного управління це допомагає уникнути ефекту "хорошого і поганого поліцейського". Адже за всі хороші та погані рішення ми з Анею несемо спільну відповідальність.
"Зворотній зв'язок та синхронізація". Використовуємо ці інструменти не лише з командою, а й між нами двома. Практично всі питання, що стосуються організації, ми обговорюємо окремо вдвох, аби максимально синхронізуватися в баченні та фокусах. Це обговорення будується на принципу "Що буде краще для організації і як воно буде підсилювати нашу місію". Аби це дійсно відбулося, необхідний чесний і відвертий зворотній зв'язок.
Переваги, недоліки та підводні камені
Не буду лукавити, аби спільне управління стало реальністю, необхідно працювати над особистісними якостями. Перш за все над сприйняттям зворотного зв'язку.
Ми діємо виключно в інтересах організації і приймаємо відповідні для цього рішення. У даному випадку немає "Я", тут спрацьовує лише "Ми". Досвід співтренества суттєво допоміг нам з Анею у цьому питанні. Адже ти навряд зможеш сфокусуватися на реалізації цілей того чи іншого тренінгу і відчувати групу, якщо в цей момент маєш завуальовану образу на співтренера. Тож ми справді довго працювали над цим і відразу проговорюємо всі моменти. Проте це один із шляхів досягнення такої синергії. Я впевнена, що такий формат співвідчуття одна одної можна напрацювати, головне бути відвертим і мати простір для такої відвертості.
Другий аспект успіху — вміння визнавати помилки і прийняття їх як досвіду. У свідомості багатьох українців дуже чітко закарбовано, що помилки — це погано. У "Про.Світ" ми вважаємо, що "не помиляється той, хто нічого не робить".
Третя важлива умова — декларувати лише ті цінності та принципи, за якими ви реально живете. Не варто будувати горизонтальну організацію, керувати нею вдвох чи втрьох, адже це популярно й привабить більше інвестицій чи нових працівників у команду. Для ефективної роботи в таких умовах завжди потрібно "бути, а не здаватись".
Для мене подвійне керівництво радше підсилює, аніж створює проблеми чи незручності. Є можливість обговорити багато питань і вийти на цікаві дискусії, які розширюють кругозір і допомагають позбутись "тунельного" бачення ситуації. До того ж, це розділена відповідальність. Одна людина не завжди може вчасно реагувати чи відчути різні ситуації, а тут нас двоє. Ми справді дуже різні, але саме в цьому наша сила. Аня глибока і любить поринати у досить грунтовний аналіз ситуацій, вміє задавати питання для відчуття ситуації. Я ж у свою чергу швидко реагую на виклики, можу досить чітко побудувати цілісний план дій. Не менш важливий бонус — ми можемо почергово йти у відпустки і робота буде продовжуватись у звичному темпі.
Пишучи цей текст в умовах карантину, наростаючої економічної кризи, масового впровадження дистанційної освіти і періоду тотальної паніки, я щиро радію, що маю людину з однаковою мірою відповідальності та дуже відмінним світобаченням. Адже, разом ми зможемо трансформувати кризу в можливість і вийти у світ з новими ідеями й проєктами. Побудувати модель подвійного управління не просто, але, для мене, переваги такого підходу на 100% виправдовують докладені зусилля.
